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罗苏-广东兴发铝业有限企业董事长先容

来源于互联网 2018年05月11日 阅读()

人物小结:民营经济标本式人物,是50个被表彰的乡镇企业家之一,被誉为“南海不倒翁”

罗苏概况:

罗苏,1940年生于广东南海,现任兴发创新股份有限企业董事长,被誉为“南海不倒翁”。

1961至1984罗苏先后担任南庄镇酒厂、酱油厂、农具厂、风扇厂和家具厂等厂厂长1984罗苏创办兴发铝型材厂1988当选为广东50位优秀企业家之一1998罗苏买下兴发参评理由:广东省最早一批优秀企业家中,硕果仅存的人物;南海铝商的领军人物罗苏悠闲地泡茶、品茶罗苏,南海最大的铝材企业:兴发铝业的掌门人,人称“不倒翁”。南海上空风云交汇的局势下,他似乎是一个另类:每天雷打不动的登山,打太极,接着喝功夫茶,看书。

罗苏是南海民营经济的一个标本式人物。在乡镇企业的“旗帜”下经营40年之后,通过1999年“拍卖式改制”,他才摇身一变成为私企的老板。其40多年的经营活动,贯穿了南海从集体、国有经济最终走向民营经济勃兴的整个历史。他所参与创办的集体企业有许多已经封存在往事之中,但这个人最终穿越了漫长的体制陷阱,最终在兴发一个亿元级以上规模的企业的历程中完成了双重的转换:体制的和身份的。

罗身上聚集了那一代企业经营者曾经拥有的特点:出身贫寒,早年没有什么像样的教育,但在机会牵引型的发展潮流中,锻炼出非凡的把握机会的直觉,朴素实用的本土化经营哲学,充满自我的积累、朴素的赚钱要求,没有品牌的过度操作,借用资本市场“圈钱”的游戏等等。在南海超前容纳民间经济的乡土环境中,他们获得了空前的成功。

但一段“蜜月”式的起飞之后,他们与南海共同面对困境,寻找新的动力、新的视野。品牌,上市,与跨国企业的合作,国际化,这些可能对南海民企有些陌生的字眼正在走进他们的命运之中;这是一场前进的运动,但的确充满更大的风险,因为,他们的命运第一次可能不再完全由自己掌控,要在远远超出南海的空间和能力体系上达成。

年已60多的罗苏再次踏上这些变革的鼓点,或许这些已经是他这一代南海企业家难以完成的任务,他能再次成功吗?从厂长变成老板1998年,是罗苏迄今长达40多年企业经营史的真实分水岭,在1998年之前,他一直都是集体企业的厂长。据说,在1988年叶选平主持评选的广东最优秀50个“企业家”中,罗是硕果仅存的人物。

在南海经济,以“集体”的标准身份扩张的时期,罗苏开始自己的职业生涯。自此,他所从事的行业五花八门,但直到80年代创办兴发铝材以前,这些短缺时代的众多商业机会,都没有能演变为真正的企业成长。这就是为什么大家看到的罗苏最终生存在一个铝材企业,而不是什么家电企业、酒业企业等等。

1961年,南庄公社建了一个酒厂,罗苏被任命为厂长,当时他21岁。这个共有九个人的工厂,年产值达到十多万元。罗苏和职工的工资都是每月26元。

1964年酒厂倒闭了,原因是社员没有太多的粮票买酒。罗苏又担任公社一个酱油厂的厂长。生产的酱油主要销往北京和东北,原料所需的黄豆则主要是从东北购进,由粮食局统一到东北购买,然后再卖给他们。这个共有25名职工的厂,年产值七八万元,厂长和职工的工资是34元。这个厂到1972年由于黄豆供应不上而关闭。

接着罗苏又被任命为南庄公社农具厂的厂长。当时,每个公社都有农具厂,农具厂把当地的私人手工业者组织起来,为当地生产锄头等小农具,这是集体通常采用的组建企业的方法。南海的其他企业家大致都有类似的经历。当时农具卖给社员,非常便宜,农具厂亏损利害,到1981年倒闭了。

从1981年开始,罗苏又看到电风扇和家具的机会。电风扇需要电工技术,罗苏从佛山、广州、上海请来了几个工程师。他们一般有几个月时间在罗苏的厂里工作,工资有100多元(而他们工作的国营企业只有50多元)。此时,罗的工资为65元。但电风扇、家具都在与顺德企业的较量中败下阵来,1984年这些企业关门。

随后,罗苏和南庄的干部到香港考察看到铝材业的发展前景:建筑中大量用到的是铝材。回来之后,他们向两家银行贷款500万元、70万美金,创办兴发铝型材厂(简称“兴发”)。“兴发”是建立较早的铝厂,当时广东总共也才三家,另外两家在广州。当时,铝业界唯一的一家中外合资企业华日加也才刚刚在深圳建立。尽管后来南海大沥铝材业大规模兴起,但那已是1993年以后的事情。

罗苏最终抓住了这一波全国基建扩张的机会。“兴发”每年增长15~20%,到1990年产值超过一个亿,随后就向一个销售规模10亿级的企业攀升。到1999年,向政府上交了3个亿。罗的薪酬也由每月六七百元,上升到年薪二三十万。

罗用他朴素的哲学经营着“兴发”:发展不能太快,投资不能太多;罗坚持不用贷款作固定资产投资,只用作流动资金,他担心贷款太多风险太大,还债压力太大。而90年代的一段时间,南海政府想让兴发上市,令人意外的是,罗竟然不愿意动用这一为当时企业梦寐以求的机会,他不愿意将财务都公开。

但1998年的“拍卖式”改制彻底改变了一切。

当时,罗向南庄镇政府写了一份企业转制的报告,大概地讲了戴着“集体面具”的企业如何难受,当时的南庄80%以上的企业都是镇办企业,到处都是集体经济过度扩张留下的痕迹。

出人意料的是,1998年拉开的南庄镇办企业改制,采用了当时最为激进的方式—公开拍卖。这种方式核心是对企业进行初步的净资产评估,然后公开竞价,将企业拍卖出去。从1998年8月开始,南庄所有镇办企业采取公开投标的方式全部卖给私人。兴发铝型材厂当时净资产被评估为4.5亿,也进行了公开招标,但由于盘子太大,无人投标。镇政府要卖给罗苏。可罗没有钱,怎么买?后来的方案是从银行贷款2.5亿,镇政府负担1.4亿,罗苏们拿出3000万,再从银行贷款3000万,镇政府那1.4亿分五年还清。这样罗苏和当时的三个副厂长于1998年12月买下了兴发。罗成为兴发最大的老板。

但围绕改制的风浪还是涌起,批判的声音毫不容情:黑箱操作,为什么卖给罗苏?罗的心态当时比较坦然:“你可以拿出去拍卖!我可以退休!”

关键时刻,罗40年的企业生涯和创办兴发的“硬通货”还是发生了作用,政府、银行、税务都赞成将企业卖给他!随后,罗颇富政治韬略地在企业内部进行了“关系平衡”,在管理层,以前的两个副厂长分别以2300万和1000多万获得了兴发属下的两个企业,摇身变为老板,其他三个副厂长成为兴发的股东、副总;在下层,工人没有下岗,工资提升……改制最终平稳完成。

不搞家族制改制后的兴发与以前有什么不同?利税上缴3000多万,这似乎与改制前差不多。企业的组织结构变化似乎也不大,只是罗苏由厂长成为董事长兼总经理,其他三位副厂长成为副总经理,他的权限也没有太大变化,在改制前他对企业就有充分的决断权。但变化还是到来了。

首先,让人惊讶的是罗没有让兴发走上家族制的道路。这在私营企业发达的南海是有些另类。在改制前,罗的太太和子女反倒在兴发工作,改制后却离开了,经营陶瓷厂、汽车维修厂等。在董事会的管理章程里,对于企业的原材料供应链严格实行“亲者疏,疏者亲”的原则,借以杜绝关系与企业利益冲突的情况。罗做得十分决绝。其一个做煤油生意的兄弟,一年有一万多吨的生意,但罗不准兴发与他有生意往来。

罗的决绝与他对国企40年的朴素体会相关:“国企为什么垮台?一个因素是皇亲国戚多,大家安插自己的人,窝里斗,在兴发不准管理层的亲戚当部长、科长。”对于家族制,罗的体会也朴素得可爱:“我不搞家族制,一个是水平低;另外有一个大问题,比如我的老婆在这里工作,你当科长,我老婆工作不好,你怎么批评她?职位低,权力大,因为,我老公是老总!搞来搞去,工程师、技术人员等等认为有弊病不干了!兴发怎么发展?”

上市还是卖出?在2001年南海常识经济论坛上,罗苏与前来“布道”的梁定邦恳谈之后,兴发上市的目标就浮现出来。

在90年代曾拒绝上市的罗苏现在来了180度的大转弯,除了改制的因素,更为关键的是企业生存环境变化的压力。

一个具有前瞻性的预见是,在未来3~5年,在南海聚集的200多家铝型材厂最终会被大的集团企业分割。实际上,“潘多拉的盒子”已经打开。南海的两家铝厂—南华和宏佳已经被当地一家大的铝材企业收购。

就在南海的铝业“大佬”们盘算自己在南海的版图时,跨国企业的收购链条也已经深入到这里。2001年5月,美国鹰都铝业—全世界第三大的铝业企业参股当地一家铝型材企业的五个企业,投入5亿港元,占有26%的股份。当时,世界最大的铝业企业—美国铝业已经深入与兴发进行了收购股权的谈判。美国铝业要求80%的控股,如果兴发出让的是50%就不买,据说收购金额达到10亿人民币;罗当时的底线是:最多卖70%,30%是自己的。结果,9·11事件后,美国经济形势动荡,谈判就停顿了。但在海外大买家的眼里,罗看到了自己企业的价值。说实话,罗当时希翼将大股份卖给美国铝业,以降低做企业的风险,他似乎还没有扛旗做“民族企业”的那种冲动。

如果不是这个更为超前的坐标,兴发应该感觉日子不错,全年10亿级的销售规模,借着中国铝业在世界产业链条中低成本的竞争力,手里握着4000万美金的出口订单,而且在中国集装箱所用铝材,以前完全从韩国进口的格局里,兴发正在击败一些从业30多年的韩国铝业企业。

但多年来享受“本地大佬”风光的罗苏日渐明白了自己在世界铝业生物链中的位置:除了本地强劲的竞争对手,还有更为强大的跨国对手就在自己身后;本地的整合者,恰恰也是跨国并购的“可口点心”。在未来深不可测的较量中,罗能够把握自己的就是兴发的发展速度和规模。

在动用450万收购了一家南海西樵的铝材企业后,以南海为中心的收购计划在罗的头脑中清晰起来。但他现在缺乏的就是强大的资本杠杆。以兴发以前的发展方式,他似乎难以扮演这样的角色。所以,罗苏谈到上市显得相当坦率:“上市有两个好处。一个是圈钱,以目前的方式,企业搞不大,最多再增加产值5个亿;如果是上市企业,利用资本市场,可以收购很多铝型材厂,可以发展到三五十亿的规模。”

因为对上市的执著,罗对于“买一个壳”这种中国民企挤入资本市场的通路并不太喜欢,福州有“壳”企业来找他,最终还是因为“买壳太烂”的想法而没有实际的接触。因为,就怕里面的问题搞不清楚,就怕担保,如果负债几个亿,你怎么办?没有人能够想到,国际化的链条最终将一个乡企及其领导者推进到这样的地步,他们深深卷入到重新塑造自己的变革流程中,而这些变革都不是出身乡土的他们所熟悉的。他们终于在漫长的穿越运动中看到了自己的边界,企业的远景已超乎当初最激进的想像,而他们最终将变成什么样子?罗又不知疲倦地上路了,正如40多年前,他刚被任命为最年轻的酒厂厂长时一样。

1961年就开始担任乡镇企业厂长的罗苏说,上世纪80年代中后期到90年代前期是乡镇企业和民营企业发展的第一个春天,在80年代末省委、省政府召开的表彰乡镇企业家的大会上,罗苏是50个被表彰的乡镇企业家之一。会议召开后的1990年,罗苏领军的兴发铝材厂产值突破亿元大关。

今天,兴发铝材早已由乡镇企业转制成了民营企业,罗苏也从乡镇企业的厂长变成了民营企业的老板。没有变的是罗苏再一次走上了领奖台,从省领导手中接过了“优秀民营企业家”的大奖牌。“给民营企业以国民待遇,民营企业家合法赚的钱受到合法保护,这两条给民营企业家吃了定心丸,因此,我预料这次全省民营企业工作会议将是广东民营企业发展的第二个春天。”罗苏如是说。

“春天来了,就要放开手脚大干”。罗苏向记者和盘托出了兴发创新股份企业今年即将推出的几个大动作:一是力争在今年内完成公开上市的准备工作;二是与核工业西南物理研究院、南京大学联合攻关,在国内第一家研制成功含纳米技术的铝型材,年内要将这一新产品推向市场;三是计划购建一条新的铝型材生产线,核心设备为进口的7500吨级挤压机;四是建立一个铝合金加工中心。预计到2006年,兴发创新的产值可达到30亿元以上。

14年前在乡镇企业表彰大会上同台领奖的企业家里头,目前仍在继续经营企业的,可能就剩下罗苏了。谈起“中国企业家淘汰速度快”这一现象,罗苏不胜唏嘘,他总结自己成为“常青树”的经验,主要有两条:

第一条是老板也要创名牌,要讲诚信。“1999年企业转制,我刚买下兴发时,企业100%负债,很难找流动资金,怎么办?关键时刻,中国银行南海分行主动找上门来,给兴发贷了5000万元。为什么好事自己送上门来?因为我办了几十年企业,从未拖过银行一分钱利息,我讲求信誉第一。从这件事上,我琢磨出一个道理:企业要创品牌,老板也要创名牌。要创名牌,就一定要讲诚信。”

第二条经验是不能将早期创业成功的经验一成不变地照搬。“上世纪80年代是改革开放早期,那时做生意,做老板,要先有胆识,后有见识。因为那时大家都没有见识,谁有胆识去闯,谁就能成功。现在市场已逐步成熟,必须先有常识、学识和见识,才有讲胆识,否则一定会撞得头破血流。我懂得顺应时势,因而能把企业越做越大。”


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